很多培訓(xùn)經(jīng)理遇到的關(guān)鍵問題，就是培訓(xùn)計劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，與公司層、部門層、崗位的績效目標(biāo)期望值脫節(jié)，使得培訓(xùn)缺乏了前瞻性。當(dāng)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織運作模式等發(fā)生重大調(diào)整時，培訓(xùn)經(jīng)理更要站在公司層的高度，優(yōu)先考慮公司前瞻性的培訓(xùn)需求，并據(jù)此制定培訓(xùn)計劃。

　　因此，培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)立情況，并根據(jù)目標(biāo)要求，重新梳理每個崗位的勝任素質(zhì)能力模型。明確要達(dá)成預(yù)期的績效目標(biāo)，需要任職者具備什么樣的人才素質(zhì)?與現(xiàn)有人員的素質(zhì)的主要差距是什么?從而明確現(xiàn)有人員需要補充哪些知識?哪些技能?需要進(jìn)行哪些工作歷練?觀念、意識上要有怎樣的轉(zhuǎn)變?

　　只有從這種角度分析得出的培訓(xùn)需求、設(shè)計的培訓(xùn)課程才會滿足企業(yè)和人員發(fā)展的要求。在培訓(xùn)實施后，再來評估受訓(xùn)群體相對于績效目標(biāo)的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)工作就形成了一個封閉的循環(huán)，也只有這樣的培訓(xùn)工作才能真正為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供強有力的保障。

　　很多時候培訓(xùn)經(jīng)理已經(jīng)對自己企業(yè)去年的績效不良原因進(jìn)行了分析，卻沒有預(yù)見到新任務(wù)對員工勝任能力的挑戰(zhàn)，以及基于這種需求分析的培訓(xùn);所以很多時候，他們所設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容必然是經(jīng)驗式或在往年基礎(chǔ)上修修補補，哪兒問題出現(xiàn)的最頻繁、最嚴(yán)重，哪兒就優(yōu)先安排、匆忙實施。

　　企業(yè)可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)，樹立學(xué)習(xí)、追趕的目標(biāo)，進(jìn)而重新設(shè)計、優(yōu)化產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結(jié)構(gòu)，提升員工的整體技能。與樹立內(nèi)部績效標(biāo)桿相比較，著眼于外部績效標(biāo)桿的組織培訓(xùn)，使得企業(yè)眼界更寬、思路更開闊、競爭意識更強烈，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供了便有效的保證。

　　員工培訓(xùn)，一定勿忘站在公司的高度，聚集組織、部門績效目標(biāo)，進(jìn)行培訓(xùn)需求的超前分析，使培訓(xùn)切實為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而保駕護(hù)航;時時尋找、搜集績優(yōu)員工與績差員工在工作行為、工作方式的差異，剖析、積累各崗位成功經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)驗共享與知識沉淀。