每當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會(huì)體現(xiàn)一些除了經(jīng)濟(jì)價(jià)值之外的社會(huì)道義、企業(yè)文化帶來(lái)的其他價(jià)值導(dǎo)向等等。在這個(gè)階段，企業(yè)面臨的是做大做強(qiáng)的誘惑，而在壯大的過(guò)程中，一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，高忠誠(chéng)度的員工卻往往跟不上企業(yè)前進(jìn)的腳步。

　　這些員工或者是先天不足——為企業(yè)出過(guò)力，流過(guò)汗，但沒(méi)有必要的知識(shí)背景;又或者是時(shí)勢(shì)造成——沒(méi)有過(guò)人的能力閱歷，只是在企業(yè)幼小時(shí)身處要職立下功績(jī)，此后卻不能進(jìn)一步學(xué)習(xí)來(lái)跟上企業(yè)發(fā)展;又或者是已經(jīng)過(guò)了職業(yè)生涯的學(xué)習(xí)黃金時(shí)——既難以接受新知識(shí)新事物，又沒(méi)有精力和動(dòng)力進(jìn)一步學(xué)習(xí)和提高;如此種種，不一而足。

　　對(duì)這些老員工的安置不當(dāng)，很容易給其他員工一些負(fù)面的影響。一是會(huì)給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運(yùn)，從而影響后來(lái)者對(duì)公司的忠誠(chéng)度;二是人為地給新老員工帶來(lái)職業(yè)發(fā)展的瓶頸，不利于企業(yè)的發(fā)展。

那么如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。

　　首先，讓老員工擔(dān)任正職、總攬全局，新員工擔(dān)任副職、扮演執(zhí)行角色。這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經(jīng)驗(yàn)與忠誠(chéng)度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對(duì)組合實(shí)現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無(wú)法忍受老員工的時(shí)候，極易激化為劇烈的矛盾。

　　其次，調(diào)崗或輪崗。如果是一個(gè)普通老員工，這個(gè)問(wèn)題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。這類(lèi)老員工曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出過(guò)卓越的貢獻(xiàn)，如今在企業(yè)的管理崗位上，但知識(shí)能力已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)難以突破的瓶頸，如果企業(yè)不能給他們一個(gè)合適安置，將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。

　　對(duì)這類(lèi)不能適應(yīng)管理崗位、技術(shù)職位或?qū)χ�識(shí)性要求較高的崗位上的老員工，可采取調(diào)整到要求相對(duì)較低的支持性部門(mén)或崗位上的方式，在不調(diào)整薪酬的基礎(chǔ)上，調(diào)整老員工的工作職責(zé)與內(nèi)容，把重要的崗位與職責(zé)讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執(zhí)行。這種方式的難點(diǎn)在于，容易造成老員工的激烈反彈，新員工也會(huì)對(duì)薪酬的不公而滋生不滿(mǎn)情緒。

　　第三，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為老員工創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。這種方式是將老員工從重要崗位上調(diào)離后，給付相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費(fèi)用，將老員工送出培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)一番深造后，在企業(yè)內(nèi)重新尋找新的位置。對(duì)一些還有一定潛力的老員工可提供個(gè)性化的培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)效果決定其新的任用。

　　通過(guò)培訓(xùn)方式，一方面使老員工暫時(shí)離開(kāi)企業(yè)，給新人留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學(xué)習(xí)新知識(shí)、新理念，而根據(jù)培訓(xùn)效果再?zèng)Q定任用，則給他們施加了相當(dāng)?shù)膲毫�，迫使其用心�?duì)待培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

　　第四，鼓勵(lì)老員工離開(kāi)企業(yè)創(chuàng)業(yè)或另謀他職。企業(yè)可選擇一些業(yè)務(wù)，把老員工中的一部分調(diào)過(guò)去讓他們來(lái)做，給他們提供、認(rèn)購(gòu)一部分的股份或者讓享有一定的分紅權(quán)，相當(dāng)于公司支持他們?cè)賱?chuàng)業(yè)。這樣就把老員工中的一些精英拉出來(lái)，讓他們?cè)賻б恍├蠁T工到下面去進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。

　　第五，新老員工沖突的解決，最終的歸結(jié)點(diǎn)還是取決于與員工的溝通過(guò)程。比如根據(jù)公司的文化，公司提供了一些機(jī)會(huì)讓其培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，給了幾次機(jī)會(huì)，如果還是跟不上來(lái)，可直接與其溝通，讓其自己意識(shí)到自己在這個(gè)位置上達(dá)不到公司的要求，一般情況下自己也會(huì)考慮到這個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)基礎(chǔ)上，組織再對(duì)他做一些調(diào)崗，員工也不會(huì)有什么異議。調(diào)到支持部門(mén)后，如果還是沒(méi)有進(jìn)步，自己也會(huì)考慮離職了。

　　要想真正解決新老員工沖突，防患于未然才是根本。“不論處于什么時(shí)期的企業(yè)，什么類(lèi)型，對(duì)管理人員的晉升都應(yīng)該注意其自身的能力瓶頸，加強(qiáng)對(duì)管理人員的工作壓力和工作能力的牽引，至少也要促使其被動(dòng)地學(xué)習(xí)進(jìn)步。而不能坐視老員工的自生自滅，到引進(jìn)新員工、出現(xiàn)沖突苗頭后才去處理這個(gè)問(wèn)題。