公司戰(zhàn)略決定企業(yè)培訓發(fā)展方向，培訓永遠依附于企業(yè)戰(zhàn)略目標而不可能超越企業(yè)戰(zhàn)略目標而單獨存在。因此培訓體系開發(fā)的第一步是了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，分析并明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要這個職種做些什么工作和提供什么成果，要培養(yǎng)出具備何種能力的人才。

　　而在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業(yè)務部門一起，對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進行訪談，同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業(yè)務部門要共同著手解決兩個問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求我們職種做什么，為了實現戰(zhàn)略目標我們職種需要什么樣的人才。

　　筆者認為，培訓體系建設的基本原則是培訓與職業(yè)發(fā)展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發(fā)展的傾向和可能。

　　而其中，管理培訓課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。

從員工角度來看，能清晰地了解到企業(yè)給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的;從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。

　　第一步，對培訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規(guī)定，如修滿規(guī)定學時方能取得申報任職資格高一職級的資格;培訓出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格;規(guī)定時限未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業(yè)培訓師資，也可要求某一職級以上人員，當年培訓輸出課時未滿規(guī)定課時，做任職資格降一級處理。

　　第二步，對已經建立的培訓體系持續(xù)地進行動態(tài)維護。培訓體系的實質是一個企業(yè)在不同發(fā)展階段下的人才培養(yǎng)機制，當企業(yè)的總體目標、發(fā)展水、外部環(huán)境發(fā)生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化;沒有一成不變的戰(zhàn)略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。

　　第三步，要實時動態(tài)對培訓體系進行修正，根據企業(yè)成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務流程相對固化、職種水相對成熟的企業(yè)可以把培訓體系修訂周期設定為5—10年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結構和業(yè)務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以保證培訓體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。